集团有限公司党委工作情况的汇报材料 尊敬的区委第 X 巡视组各位领导： 根据区委巡视工作统一部署，区委第 X 巡视组进驻我们 XX 能源集团有限公司（以下简称“集团”）开展巡察，这既是对集 团党委的一次全面“政治体检”，也是对我们各项工作的有力鞭 策和精准指导。在此，我代表集团党委班子，对巡视组各位领导 的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！下面，我将集团党委近年 来特别是 2024 年以来的工作情况、存在的主要问题和下一步工 作打算，向各位领导作简要汇报，恳请批评指正。 一、主要工作开展情况 近年来，集团党委在市委、市政府和区委、区政府的坚强领 导下，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 深入学习贯彻党的 XX 大精神和三中全会精神，牢牢把握“把方 向、管大局、保落实”的政治定位，以高质量党建引领集团高质 量发展，在保障区域能源安全、优化能源结构、深化国企改革等 方面取得了一定成效。 （一）坚持政治引领，党的领导核心作用持续增强。 集团党委始终将党的政治建设摆在首位，坚决捍卫“两个确 立”，做到“两个维护”。我们第一时间传达学习习近平总书记最 新重要讲话和指示批示精神，确保党中央和省、市、区委的各项 决策部署在集团不折不扣地贯彻执行。2024 年至今，累计召开 党委会 32 次，其中第一议题学习 28 次。我们坚持把党建工作与 中心工作同谋划、同部署、同考核，将党建工作要求写入公司 章程，全面落实党组织在公司治理结构中的法定地位。每年年 初，集团党委都与各级子公司党组织签订党风廉政建设责任书， 层层压实管党治党政治责任。2025 年 2 月，我们召开了年度党 风廉政建设暨警示教育大会，部署了全年重点任务，教育引导广 大党员干部知敬畏、存戒惧、守底线，为集团健康发展提供了坚 强的政治和纪律保障。 （二）聚焦主责主业，服务经济社会发展大局成效显著。 作为区域能源供应的主力军，我们始终胸怀“国之大者”， 坚决扛起能源保供的社会责任。在传统能源板块，我们全力保障 城镇燃气稳定供应，2024 年全年供应天然气突破 35 亿立方米， 同比增长，居民用户覆盖率达到。我们加快推进 XX 线、XX 线 等一批重点管网项目建设，启动了为期三年的老旧管网更新改造 工程，致力于打造“一张网”新格局。在新能源板块，我们紧抓 “双碳”战略机遇，推动能源结构绿色转型。截至 2025 年 6 月， 集团投运的光伏、风电等新能源装机容量已达 850 兆瓦，在建项 目超过 500 兆瓦。我们积极探索智能微网、虚拟电厂、综合能源 服务等新业态，位于 XX 新区的首个“光储充”一体化示范站已 于今年 4 月并网运营，取得了良好的经济和社会效益。集团整体 经营态势稳中向好，2024 年实现营业收入 168 亿元，利润总额 15.5 亿元，同比分别增长 19％和 21％，资产规模成功突破 200 亿元大关。 （三）深化改革创新，企业内生动力和发展活力不断激发。 我们坚决贯彻落实国企改革深化提升行动部署，向改革要动力， 向创新要活力。三项制度改革取得实质性突破，集团所属二级公 司已全面实现经理层成员任期制和契约化管理，并将该机制向三 级公司和中层干部延伸，覆盖率达到 85％。我们坚持市场化导 向，2024 年以来，通过公开竞聘方式选拔了 12 名中层管理人员 和 25 名业务骨干，有效激发了干部队伍的“鲶鱼效应”。我们大 力实施创新驱动发展战略，2024 年研发费用投入达到 3.1 亿元， 同比增长 35％。我们与 XX 大学、XX 科技大学等高校建立产学 研合作关系，围绕能源数字化、氢能利用等前沿领域开展技术攻 关，目前已获得授权专利 45 项，其中发明专利 11 项。 （四）筑牢安全防线，安全生产形势保持总体稳定。集团党 委始终坚持人民至上、生命至上，以“时时放心不下”的责任感 抓好安全生产。我们严格落实安全生产主体责任，持续深化安全 生产标准化、信息化、网格化“三化”建设。针对燃气安全这一 重中之重，我们引进了智慧燃气阀井预警控制系统，通过物联网 和人工智能技术，对超过 1800 个管网关键节点进行 24 小时实时 监测，实现了从“被动响应”到“主动预警”的转变。2024 年， 我们累计投入安全生产专项资金1.2亿元，组织各类应急演练150 余次，开展全员安全培训超过 6000 人次。通过一系列扎实举措， 集团连续三年未发生较大及以上安全生产责任事故。 二、存在问题 在总结成绩的同时，我们更清醒地认识到，对标区委的要求 和职工群众的期盼，集团党委的工作还存在不少问题和短板。我 们本着对党忠诚、对事业负责的态度，直面问题、刀刃向内，进 行了深刻的自我剖析和系统梳理，主要体现在以下几个方面： （一）在贯彻落实党的路线方针政策和上级重大决策部署方 面，政治站位不够高，战略引领作用有待加强。 一是党委“把方向、管大局”的核心领导力体现不够充分。 在具体工作中，有时存在“重执行、轻谋划”的倾向，对上级决 策部署的理解和把握，习惯于照搬照抄、等靠要，结合集团实际 进行创造性转化和落实的能力不足。集团总部的战略引领、资源 配置和改革协同的核心功能发挥还不充分，对各子公司发展的战 略管控和穿透式指导能力偏弱。比如，在制定“十五五”规划的 初步构想时，前瞻性研究和系统性布局不足，对未来能源技术变 革趋势、市场竞争格局演变的研判不够深入，导致战略目标虽然 宏伟，但实现路径和资源保障措施不够清晰具体，存在一定的 “悬空”现象。 二是推动能源结构转型的决心和力度有待加大。面对传统能 源业务带来的稳定现金流和利润贡献，部分领导班子成员内心深 处存在一定的路径依赖和“求稳”心态，对发展新能源的长期性、 艰巨性和不确定性认识不足，导致在战略决策和资源投入上有所 保留。虽然近年来新能源装机容量增长较快，但在集团总资产和 利润结构中的占比仍然偏低，仅分别为 18％和 12％。在推进综 合能源服务、虚拟电厂、能源数字经济等新业态新模式上，仍 然停留在“试点”和“探索”阶段，未能形成规模化、体系化的 商业模式，抢占市场先机的步伐还不够快，错失了一些发展机遇。 三是深化改革的系统性和协同性存在不足。三项制度改革虽 然在面上已经铺开，但“深水区”的硬骨头啃得还不够坚决。市 场化用人机制尚未完全覆盖所有关键岗位，部分子公司的重要技 术和管理岗位选拔仍存在论资排辈的现象，未能真正实现“能者 上、庸者下、劣者汰”。薪酬分配体系的激励作用未能充分发挥， 绩效考核与个人贡献、企业效益的关联度不够紧密，“大锅饭” 思想在一定范围内仍然存在，未能有效