在 XX 银行 2025 年 8 月党建及经营分析会上 的讲话 同志们： 大家好! 今天,我们在这里召开全行 8 月份的党建及经营分析会。这 是一次在关键节点召开的关键会议。会议的主要任务是,全面总 结和复盘上半年乃至当前阶段的经营工作,深入学习和传达发起 行年中工作会议的核心精神,并对下一阶段的重点任务进行系统 性的研究和部署。其目的在于,进一步统一全员思想,明晰攻坚路 径,凝聚奋进合力,为圆满完成年度各项目标任务,奠定坚实的基 础。下面,我讲几点意见。 一、正视成绩与挑战,在辩证分析中把握当前发展态势 今年以来,面对复杂多变的宏观经济环境与日趋激烈的同业 竞争态势,全行上下团结一心,迎难而上,围绕年初制定的工作目 标,积极作为,取得了一定的成绩。截至 2025 年 6 月末,我行总资 产规模稳步增长,达到了约 X 亿元,较年初增长约 4.4%;各项贷款 余额达到 X 亿元,为支持地方实体经济发展注入了新的金融活水。 这些成绩的取得,是全行每一位员工辛勤付出的结果,值得充分肯 定。 在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前发展道路上 依然存在诸多不容忽视的挑战与短板。一是资产质量承压,风险 防控任务艰巨。受宏观经济下行压力传导等因素影响,部分授信 企业经营困难加剧,我行不良贷款管控面临前所未有的压力。截 至 6 月末,全行不良贷款率攀升至 1.85%,虽然仍在可控范围之内, 但已亮起了警示灯,清收化解工作刻不容缓。二是经营效益增长 乏力,盈利基础尚不稳固。在净息差持续收窄的大背景下,我们的 传统盈利模式受到严峻挑战,上半年实现净利润约 X 万元,增速有 所放缓,成本收入比管控压力增大。这要求我们必须在降本增效 上狠下功夫,寻找新的利润增长点。三是市场竞争白热化,客户拓 展能力亟待提升。区域内金融同业在产品、服务、利率等方面的 竞争日趋激烈,我们的市场份额正面临被挤压的风险。部分员工 的营销意识和服务能力还跟不上市场变化的节奏,网格化营销的 深度和广度有待进一步拓展,客户粘性尚显不足。四是创新动能 不足,转型发展步伐亟待加快。尽管我们在普惠金融产品上做出 了一些有益的探索,例如在 XX 支行试点的“美 E 贷”产品,在服 务乡村振兴方面取得了良好成效,但总体来看,产品创新体系尚不 健全,数字化转型的深度和广度与先进同业相比仍有差距。 这些问题,是摆在我们面前必须逾越的关口。我们必须以高 度的责任感和紧迫感,正视问题、分析问题、解决问题,决不能有 任何的麻痹思想和松懈情绪。 二、深刻领会发起行战略意图,在精准对标中明确前进方向 前不久,发起行召开了 2025 年上半年工作会议,发起行党委 书记、董事长 XX 同志,党委副书记、行长 XX 同志分别作了重 要讲话,为我们下一阶段的工作指明了方向、提供了遵循。全行 上下必须将学习、领会、贯彻发起行的会议精神作为当前的首要 政治任务和工作任务,切实把思想和行动统一到发起行的决策部 署上来。 发起行明确提出,2025 年是全系统的“服务提质年”和“双 基管理巩固年”,要坚定不移地推进“三大工程、六型银行”建 设,坚持“稳中求进”的总基调,着力实现“两个转型、五项提升、 八大增强”的经营方针。这些战略部署,立意高远,内涵丰富,具有 极强的指导性和针对性。 我们要深刻理解“服务提质年”的内涵。这不仅仅是提升服 务态度,更是要实现服务能力的系统性升级。它要求我们从客户 视角出发,重塑业务流程,优化产品设计,提升响应速度,将金融服 务无缝嵌入到客户的生产生活场景中去,真正做到“以客户为中 心”。 我们要准确把握“双基管理巩固年”的要求。“双基”即基 层建设和基础管理。这要求我们必须把重心下沉,强基固本。一 方面要加强基层网点的标准化建设和队伍建设,提升一线战斗力; 另一方面要狠抓基础管理,包括信贷管理、风险管理、财务管理、 合规管理等,全面堵塞漏洞,夯实发展根基。 我们要主动融入“三大工程、六型银行”建设。这要求我们 将自身的发展规划与发起行的整体战略蓝图紧密结合。无论是推 动数字化转型,还是深耕普惠金融、服务乡村振兴,我们都不能置 身事外,必须找准定位,主动作为,在服务地方经济社会发展的大 局中,体现 XX 银行的价值与担当。 全行各部门、各支行要组织专题学习,逐条逐项对照发起行 的要求,结合自身实际,认真查摆在服务、管理、转型等方面存在 的差距,制定切实可行的改进方案,确保发起行的各项决策部署在 本行不折不扣地落地生根、开花结果。 三、聚焦重点攻坚克难,以决战决胜之姿打赢四大攻坚战 面对当前的严峻形势和全年目标任务,等不是办法,干才有出 路。必须发扬斗争精神,拿出攻坚姿态,集中优势兵力,坚决打赢 “四大攻坚战”。 第一,坚决打赢不良资产清收化解攻坚战。这是当前工作的 重中之重,是稳定经营、防范风险的生命线。一要压实清收责任。 必须全面落实“一户一策”清收方案,将清收责任明确到岗、量 化到人。建立精细化的清收台账,对每一笔不良贷款的成因、现 状、清收进展进行动态跟踪管理。行领导班子成员要分片包干, 带头清收,对重点难点户亲自督办。二要穷尽清收手段。综合运 用现金清收、以物抵债、司法诉讼、呆账核销等多种方式,形成 “组合拳”。要加强与司法部门的沟通协作,提高诉讼效率和执行 效果。对于有还款意愿但暂时困难的客户,可以在合规前提下,灵 活运用重组、展期等方式,帮助其渡过难关,最大限度保全银行资 产。三要严控新增不良。清收是“治已病”,风控是“防未病”。 必须强化贷前调查的“穿透性”、贷时审查的“独立性”和贷后 管理的“时效性”