在 2025 年文旅集团高质量考核暨巡察整改工 作推进会上的讲话 同志们： 今天，集团召开这次高质量发展考核暨巡察整改工作推进会， 主题鲜明、意义重大。一方面，是正视现实、传导压力，针对当 前严峻的经营形势和年度高质量考核的刚性要求，进行一次全面 的复盘与部署；另一方面，是统一思想、压实责任，就市委巡察 整改这一严肃的政治任务，进行再动员、再深化。可以说，这是 一次直面问题的分析会，更是一次明确任务、狠抓落实的攻坚会。 集团领导班子成员、各部门、各所属企业的主要负责同志都在这 里，肩上都担负着集团生存发展的重任。时间不等人，市场不等 人，任务更不等人。下面，围绕会议的两大主题，我讲三点意见。 一、正视差距，深刻剖析高质量发展面临的严峻挑战 首先，必须清醒地认识到，集团当前的发展正处在一个逆水 行舟、不进则退的关键时期。年度高质量发展考核不只是一张成 绩单，更是衡量集团发展质量、管理水平和干部能力的核心标尺。 从上半年的情况看，形势不容乐观，问题不容回避。 （一）经营业绩的警示信号已经亮起。今年以来，面对宏观 经济的下行压力和持续承压的消费市场环境，集团的经营工作遇 到了前所未有的挑战。根据初步统计，上半年集团整体营业收入 仅完成年度目标的 42%，利润总额距离序时进度更有较大差距。 部分核心业务板块，如餐饮、酒店，营收增速明显放缓，个别企 业甚至出现了亏损。这些数据背后，反映出三个深层次问题： 一是市场应变能力不足。长期以来，部分单位习惯于“坐等客来” 的传统模式，面对消费需求个性化、多元化的新趋势，反应迟缓、 创新乏力。材料中提到的社会化餐饮企业，通过外摆、外卖、直 播带货、团餐定制等方式，灵活应对市场变化，而集团内部一些 单位在这方面还停留在“要不要做”的讨论阶段，错失了大量市 场机会。二是成本管控意识淡薄。在“开源”受阻的同时，“节 流”的阀门也没有拧紧。一些单位在采购环节缺乏精细化管理， 同类物资的采购成本比市场平均水平高出 5%～10%；人力成本 刚性增长，但人效比却未见提升；部分在建项目的建设成本也出 现了超预算的苗头。这种“重投入、轻产出，重场面、轻效益” 的粗放式管理模式，正在严重侵蚀集团的利润空间。三是协同联 动效应不彰。集团内部各业务板块、各企业之间，仍然存在“各 扫门前雪”的现象。酒店、餐饮、康养、文创等业务板块未能形 成有效的产业闭环。例如，康养客户的文化消费需求、酒店住客 的深度美食体验需求，都没有得到系统性的开发和内部转化，宝 贵的客户资源在体系内流失，没有形成“1+1>2”的聚合效应。 （二）考核指标的刚性约束愈发趋紧。根据市国资管理部门 最新的高质量发展考核办法及实施细则，考核体系已经从过去单 纯看重经济效益，转向经济效益、社会效益、创新发展和内部管 理并重的综合评价体系。对照这些标准，集团在多个维度都存在 明显短板。在经济效益指标上，除了营收、利润等传统指标外， 净资产收益率、全员劳动生产率等反映国有资本运营效率的指标 被赋予了更高权重。我们必须面对的现实是，集团的资本回报率 长期在低位徘徊，这直接关系到能否完成国有资产的保值增值责 任。在社会效益指标上，考核要求对品牌影响力、文化传承贡献、 公众满意度等进行量化评估。集团作为 X 市文旅产业的龙头企 业，在推动 X“世界美食之都”建设、擦亮城市文化名片等方面 承担着特殊使命。然而，目前的工作更多停留在概念和零散活动 上，未能形成可量化、可展示、可感知的标志性成果，在考核中 难以拿到高分。在创新发展指标上，新业态收入占比、研发投入 强度、数字化转型成果等成为新的考核重点。反观集团自身，新 兴养老产业虽有布局但未形成规模和特色；文创产品开发仍显滞 后，缺乏引爆市场的“爆款”；数字化应用还处在初级阶段，智 慧酒店、智慧餐厅、线上营销体系建设任重道远。 （三）政策机遇的敏锐把握尚有欠缺。当前，从国家到地方， 都出台了一系列支持文旅产业复苏发展、推动康养产业升级、促 进数字经济与实体经济融合的政策。这些政策背后是实实在在的 项目、资金和资源。但是，部分单位和干部存在“等、靠、要” 的思想，对上级政策文件研究不深、不透，缺乏主动对接、主动 争取的意识和能力。例如，市里围绕“世界美食之都”建设设立 了专项发展资金，并规划了一系列重点项目集团本应是这些政策 红利的最大受益者，但实际争取到的项目和资金支持并不理想。 这种对政策机遇的“慢半拍”，本质上是责任心不强、能力不足 的表现。 二、刀刃向内，坚决扛起巡察整改的重大政治责任 如果说高质量发展考核是对集团经营能力的全面体检，那么 市委的巡察就是对集团政治生态和内部治理的深度把脉。巡察反 馈的意见，一针见血地指出了集团在党的建设、主责主业、项目 管理、内部监督等方面存在的突出问题。必须深刻认识到，抓好 巡察整改，不是“选择题”，而是“必答题”，是一项必须不折不 扣完成的严肃政治任务。巡察发现的问题与前面提到的经营困境， 表象不同，根源相通。整改不能就事论事，必须举一反三，与推 动改革发展紧密结合起来。 （一）聚焦主责主业，重塑“X 味道”核心品牌。巡察指出， 集团在“聚焦主业、做强实业”方面存在差距。最核心的体现， 就是对 X 餐饮这块“金字招牌”的传承创新不足。作为 X“世 界美食之都”建设的主力军，集团有责任、有义务将“X 味道” 打造成享誉全国乃至世界的文化 IP。整改工作必须从这里切入。 一要推动品牌系统化。要以 X 市建设“世界美食之都”展示馆、 淮扬菜博物馆等“十个一工程”为契机对集团旗下所有餐饮品牌 进行系统梳理和定位。要形成统一的品牌识别、服务标准和文化 内涵，彻底改变当前各门店“单打独斗”、品质参差不齐的局面。 这项工作由品牌营销部牵头，各餐饮单位主要负责人为第一责任 人，年底前必须拿出具体方案。二要强化产品创新力。要建立 市场化的菜品研发与迭代机制，成立集团层面的菜品创