分公司关于加强领导干部队伍建设聚力推进风 电产业高质量发展经验材料 为深入贯彻国家“十四五”能源发展规划与“碳达峰、碳中 和”战略部署，我公司聚焦风电主责主业，深刻认识到领导干部 队伍是推动产业项目建设、实现企业高质量发展的决定性力量。 为此，公司党委坚持党管干部、党管人才原则，以提升干部队伍 推进风电项目建设能力与强化实绩考核为核心，实施了一系列创 新举措，取得了显著成效。现将有关经验材料报告如下。 一、背景及成因 当前，我国能源结构转型进入关键时期，“十四五”规划明 确提出到 2025 年非化石能源消费比重达到 20％左右，风电和太 阳能发电量实现翻倍。作为实现这一宏伟目标的核心力量，风电 产业迎来了前所未有的发展机遇，同时也面临着从“速度规模型” 向“质量效益型”的深刻转变。国家能源局要求，风电开发建设 需围绕提升消纳能力、优化电力系统、推动技术创新与产业升级 等高质量发展目标展开。这一转型不仅是对技术、资本和市场的 考验，更是对各级领导干部能力素质的全面检验。 在此背景下，我公司作为风电产业的重要参与者，深刻感受 到传统干部管理模式与新时代发展要求之间的矛盾日益凸明。一 是能力结构与战略目标不匹配的挑战。随着风电项目向大型化、 基地化、深远海化发展，特别是“三北”地区大型风电基地与东 南沿海海上风电集群的加速推进，对领导干部的战略思维、市场 开拓、技术预见和复杂项目管理能力提出了更高要求。部分干部 知识结构陈旧，存在能力恐慌和本领赤字，难以适应高比例可再 生能源电力系统的构建以及全电量市场化运营的新形势。二是选 拔机制与发展活力不适应的挑战。过去一定程度上存在的论资排 辈、求稳守成等现象，制约了优秀年轻干部的脱颖而出。面对瞬 息万变的市场环境和技术迭代，需要一批思想解放、锐意进取、 敢于担当的“闯将”和“干将”冲锋在前，而僵化的选人用人机 制则可能导致组织活力下降，错失发展良机。三是考核体系与价 值创造不挂钩的挑战。传统的考核方式偏重于对过程的监督，而 对项目的最终成果，如发电效率、投资回报率、技术创新贡献等 关键价值指标的量化考核不足。这使得考核的“指挥棒”作用未 能充分发挥，难以有效激发干部队伍干事创业、追求卓越的内生 动力，甚至出现“干与不干一个样、干好干坏一个样”的现象。 因此，推动一场以干部管理为核心的深刻变革，构建一套适应高 质量发展要求的干部培养、选拔与考核体系，已成为我公司破解 发展难题、把握时代机遇的必然选择和当务之急。 二、做法及成效 面对新形势、新任务，公司党委以政治建设为统领，以提升 干部专业化能力和强化实绩导向为突破口，系统性重塑干部管理 体系，着力锻造一支“想干事、能干事、干成事、不出事”的高 素质专业化风电铁军。 （一）创新选人用人机制，锻造“想干事”的先锋队伍 公司党委深刻认识到，激发队伍活力的源头在于选人用人。 我们坚决破除“隐性台阶”和论资排辈思想，树立“奋斗者永青 春，实干者正年轻”的鲜明导向，让干部队伍“动”起来、活起 来。一是确立“三公三匹配”选拔原则。在干部选拔任用中，我 们始终坚持公开、公平、公正，确保程序透明、标准统一。更重 要的是，我们将干部能力素质与公司发展需求进行精准匹配：匹 配战略需求，优先选拔具备宏观视野，深刻理解国家双碳目标与 新型电力系统建设，能够在市场开发、模式创新中打开局面的干 部；匹配岗位要求，根据不同岗位的核心职责，精准“画像”， 无论是技术攻关岗、项目管理岗还是市场营销岗，都要求人岗相 适、人事相宜；匹配发展需要，着眼于未来三至五年的业务布局 和人才梯队建设，有意识地选拔培养具有发展潜力的年轻骨干。 二是以实干实绩作为核心标尺。我们彻底改变“唯年龄、唯资历、 唯学历”的倾向，鲜明提出“以能力为尺、实绩为秤”。在选拔 过程中，既看干部在日常工作中的担当，更看其在急难险重任务 中的表现。例如，在公司成立初期，部分干部勇挑重任、身兼数 职，既要履行部门管理职责，又要深入一线协调项目前期工作； 还有的干部主动请缨，长期驻扎在*沙漠、戈壁地区的风电大基 地项目现场，或是在*近海的首个海上风电示范项目中攻坚克难。 这些在艰苦岗位上磨砺成长、取得突出业绩的干部，成为我们提 拔重用的优先对象。三是畅通优秀年轻干部晋升通道。在 2025 年上半年，公司党委聚焦“青春建功”主题，举行了成立以来的 首次集中提拔。经过严格的选拔程序，共计 10 名优秀青年骨干 走上中层管理岗位。这批干部平均年龄仅 35 岁，全部拥有全日 制本科及以上学历，其中60％持有高级专业技术职称或注册执业 资格证书，且均拥有两年以上的基层一线项目经历。此次提拔， 为想干事、会干事、能干事者打通了晋升通道，在全公司范围内 树立了“青春有为、青春有位”的强烈信号，极大地激发了广大 员工，特别是年轻员工的奋斗热情。 （二）构建全周期培养体系，锤炼“能干事”的专业本领 我们认为，选拔出来只是第一步，持续赋能、助力成长才是 关键。为此，公司构建了覆盖干部成长全周期的“理论学习＋实 践锻炼”立体化培养体系。一是深化理论武装与专业培训。我们 定期组织干部参加专题培训班，内容涵盖党的最新理论成果、双 碳目标下的电力市场化改革、新能源项目全流程开发策略、风电 混塔技术标准、智慧运维管理等前沿知识。同时，我们鼓励干部 积极参加外部高端论坛和技术交流，开阔视野，提升驾驭市场和 参与竞争的能力。二是推行“双向融合”轮岗交流。为打破部门 壁垒，培养“一专多能”的复合型人才，我们大力推行干部轮岗 制度。一方面，推动技术岗与管理岗的横向轮岗。安排资深技术 专家轮换至项目管理或市场开发岗位，使其深刻理解成本、进度 和市场需求，从而在技术决策中更好地兼顾经济性。同时，也让 项目管理干部轮岗至技术或生产部门，深入了解风机设备性能、 运维检修流程，提升项目管理的专业性和精细度。通过这种轮换， 有效提升了技术与管理的融合度，在多个项目中显著提高了风机 并网调试效率和后续的运维管理水平。另一方面，推动机关与基 层的纵向轮岗。我们制定了“墩苗计划”，要求新提拔的年轻干 部、机关有发展潜力的青年骨干员工，必须到基层项目部挂职锻 炼至少一年。让他们在施工现场、生产一线“淬炼”己身，直面 问题、解决矛盾，提升群众工作能力和应急处突本领。三是实施 “导师领航”传帮带工程。我们为每一位新提拔或轮岗的年轻干 部配备一名经验丰富的领导作为成长导师。导师不仅在业务上给 予指导，更在思想、作风上进行引导，帮助他们尽快转换角色、 适应岗位。通过“任务共担、责任共负”的方式，让年轻干部在 实战中快速成长。这种“