公司党委书记2025年民主 生活会个人对照检查材料 按照市委和市国资委党委关于召开2025年度民主生活会的统一部署，本人紧 扣“深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面贯彻落实党的二十届三 中、四中全会精神，为实现‘十五五’良好开局奠定坚实基础”这一主题，深入学习了党 的二十大和二十届三中、四中全会精神，并结合近期全党开展的深入贯彻中央八项 规定精神学习教育，对照“五个带头”要求，通过座谈交流、谈心谈话等方式广泛征求 意见建议，深入查摆自身存在的问题，深刻剖析问题根源，明确了今后的努力方向 和整改措施。现将个人对照检查情况报告如下。 一、存在的主要问题 （一）在带头强化政治忠诚、提高政治能力方面。一是理论学习与公司实际业 务结合不够紧密。作为党委书记，我能够带头组织党委理论学习中心组及时跟进学 习党的二十届四中全会精神等最新理论成果但在“学以致用、以学促干”上还存在差 距。在学习研讨中，对于如何将“发展新质生产力”等宏大战略部署，具体转化为公司 在资产盘活、物业管理、数字化转型等领域的具体战术和实施路径，思考和谋划得 不够深入，导致理论学习与经营实践有时会呈现“两张皮”现象，未能完全将政治理论 的强大势能转化为推动公司高质量发展的实际动能。二是运用政治眼光观察和分析 问题的能力有待提升。在日常工作中，有时更多地是从业务和经济效益的角度来考 量问题。例如，在推进2025年上半年的系列房产网络拍卖工作时我的关注点主要集 中在资产评估的准确性、拍卖流程的合规性和最终的成交溢价率上。对于部分涉及 历史遗留问题或社会关注度较高的特殊资产，虽然也履行了必要的程序，但在决策 前期，对其可能引发的社会舆论风险和潜在的群众情绪，缺乏足够敏锐的政治判断 和前瞻性的风险预判，对资产处置的政治效果和社会效果统筹考虑不足。三是在推 动重大决策部署落地见效上存在“温差”。对于上级党委和国资监管部门关于国企深 化改革，特别是数字化转型的战略要求，我在思想上是高度重视的，也在公司会议 上反复强调其重要性。然而，在具体推进过程中，面对数字化建设前期投入大、见 效周期长、技术路径复杂等现实困难时内心深处存在一丝求稳怕乱的思想，导致在 推动公司构建统一的资产运营数字化管理平台这一关键项目上，决心和力度有所欠 缺，项目进展慢于预期，上级的战略意图在传导至业务执行层面时出现了衰减。 （二）在带头固本培元、增强党性方面。一是在处理党务与业务关系上存在精 力分配不均。作为公司“一把手”，日常需要处理大量经营管理事务，从资产租赁合 同的审定到餐饮住宿板块的运营监督，千头万绪。在这种“事务主义”的包围下，有 时会不自觉地将更多时间和精力投入到抓经营、抓效益上，而静下心来系统地进行 党性分析、锤炼党性修养的时间则被挤占。在角色定位上，“总经理”的身份感偶尔 会强于“党委书记”的责任感，导致党性锻炼的主动性和自觉性有所减弱。二是在开展 理想信念教育的方式方法上创新不足。公司地处遵义这片红色热土，拥有得天独厚 的红色教育资源。但在实际工作中，对这些资源的挖掘和运用还不够充分、不够鲜 活。组织的理想信念教育活动，有时仍然停留在“读文件、看视频、听报告”的传统模 式，形式较为单一，对年轻党员的吸引力和感召力不强。如何将遵义会议精神与新 时代国企员工的使命担当有机结合，用更具时代感和沉浸感的方式来铸魂育人，是 我需要深入破解的课题。三是在运用批评与自我批评武器上“辣味”不够。在党委班 子内部的组织生活和民主生活会上，出于维护班子团结和工作和谐的考虑，有时在 开展相互批评时，讲工作建议多、点思想问题少，谈现象多、挖根源少，存在“以工 作建议代替批评意见”的好人主义倾向。在自我批评时，虽然也能摆出一些问题，但 对问题背后深层次的思想动因剖析不深不透，缺少“刀刃向内、刮骨疗毒”的勇气和决 心。 （三）在带头敬畏人民、敬畏组织、敬畏法纪方面。一是深入基层一线联系群 众不够紧密。近年来，随着公司业务范围的拓展，我到项目一线、特别是物业管理 服务基层的次数有所减少，即便去了也多是带着任务、行色匆匆的“调度式”调研，未 能完全沉下心来与基层员工和服务的群众深入交流。对公司旗下管理的物业小区居 民反映的停车难、设施老化等“急难愁盼”问题，主要通过分管领导和部门的汇报来 了解情况，对落实“四下基层”制度的要求停留在纸面，离真正“身入”基层、“心到”群 众还有差距。二是执行民主集中制有时不够充分。在党委会议讨论重大事项时，我 能够坚持末位表态发言制度。但反思起来，在一些自己长期分管、较为熟悉的领 域，例如在讨论2025年某批次资产处置方案的定价策略时，由于前期已形成比较成 熟的思路，会在会上不自觉地详细阐述自己的观点和理由，言语之间流露出较强的 倾向性，可能会在无形中影响其他班子成员的独立思考和充分表达，使得一些不同 意见未能得到深入讨论，距离高质量的民主决策还有提升空间。三是对权力运行的 日常监督提醒抓得不够严实。作为党委书记，对班子成员和关键岗位负责人的廉洁 自律是高度关注的，但在抓早抓小、防微杜渐方面做得还不够。比如，公司下设的 酒类经营和餐饮服务等业务板块，存在一定的廉洁风险点，我虽然在会上强调过纪 律要求，但未能持续推动建立起一套覆盖采购、仓储、销售全链条的、透明化的内 控监督体系，对一些可能存在的“微腐败”风险点，警示提醒和制度约束的力度尚显不 足。 （四）在带头干事创业、担当作为方面。一是推进公司数字化转型的攻坚锐气 不足。面对数字化浪潮，我深知其对于提升国有资产运营效率的重要性，但实际行 动上却显得有些瞻前顾后。对于整合公司旗下租赁、物业、拍卖、酒店等多元业态 的数据，建立一个智慧化、一体化的资产管理信息系统，虽然有过设想和规划，但 一想到系统开发的复杂性、数据孤岛的打通难度以及可能存在的试错成本，就产生 了畏难情绪，导致这一关键性的改革举措迟迟未能迈出实质性步伐。二是化解存 量资产历史遗留问题的创新举措不多。公司承接了一部分涉案资产和历史形成的低 效、无效资产，这些资产普遍存在权属不清、法律纠纷复杂等问题。在处置这些“硬 骨头”时，我更多地是依赖司法拍卖等常规路径，对于运用资产重组、债转股、引进 战略投资者等更具市场化、专业化的手段去盘活存量、化解风险，主动研究和尝试 得不够，缺乏“逢山开路、遇水搭桥”的斗争精神和创新思维。三是在面对急难险重任 务时存在“等靠”思想。在处理一些跨部门、跨领域的复杂问题时，有时习惯于等待上 级明确指示或寄希望于外部条件的改善。例如，在推动一项涉及多个政府部门协调 的资产确权工作中，当初步沟通遇到阻力时，没能以“钉钉子”的精神持续跟进、主动 破局，而是选择了放缓节奏、等待时机，这实质上是担