在 XX 银行特色支行创建工作推进会上的讲话 同志们： 大家好! 今天,我们在这里召开全行特色支行创建工作推进会,主要任 务是深入贯彻落实总行年度战略部署,总结前期试点经验,分析当 前面临的形势与挑战,并对下一步工作进行全面动员和安排。8 月 5 日,我们组织了 5 家试点支行进行了现场调研,并听取了各单 位的专题汇报。总的来看,大家的前期工作有声有色,思考深入,也 暴露出一些共性的难点和堵点。这次会议,既是一次总结会、分 析会,更是一次加压会、动员会,目的就是要统一思想、凝聚共识、 明确路径,推动特色支行创建工作从“试点探索”向“全面铺开” 加速迈进,为我行在激烈市场竞争中赢得主动、赢得未来,注入强 劲动力。 下面,我讲三点意见。 一、肯定成绩,认清形势——深刻把握特色化发展的时代必 然 回顾过去的发展历程,我们 XX 农商银行始终坚守“服务三 农、服务小微、服务社区”的市场定位,取得了一定的成绩。截 至 2023 年末,我行贷款余额已达 X 亿元,其中涉农贷款与小微企 业贷款余额分别为 X 亿元和 X 亿元,占比分别高达 75.93%和 54.49%,这个数据充分说明,我们的根基在县域,优势在本土。我们 还曾围绕区域农业特色,创新推出了“鸭蛙稻快贷”、“葡萄优辅 贷”等一系列信贷产品,这些都是我们探索特色化经营的宝贵雏 形和有益尝试。这些成绩的取得,离不开在座各位以及全行员工 的辛勤付出,也为我们今天启动更高水平的特色化转型,奠定了坚 实的基础。 在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前银行业经营 发展的内外环境正在发生深刻而复杂的变化。 从外部环境看,竞争格局“白热化”,不进则汰、慢进亦汰的 压力空前。一方面,国有大行、股份制银行凭借资金、技术、品 牌优势,持续下沉服务重心,其标准化、线上化的产品对我们的传 统业务构成了直接冲击。另一方面,新兴的互联网金融、地方性 金融组织也在不断蚕食市场份额,客户的选择日趋多元,忠诚度不 断降低。更值得警惕的是,同区域内的兄弟行社,也在纷纷寻求差 异化突破。如果我们还停留在过去那种“产品无差异、服务无特 色、营销靠人情”的粗放式经营模式里,我们的生存空间必将被 急剧压缩。XX 市 2024 年计划新增贷款 X 亿元,这块巨大的蛋糕, 我们能切分到多少,不取决于我们的历史地位,而取决于我们当下 的竞争力。 从内部发展看,增长动能“瓶颈化”,路径依赖、模式固化的 挑战严峻。长期以来,我们习惯于做关系型业务、抵押类业务,对 产业的深度研究不够,对客户的精细化分层不够,导致我们的信贷 产品同质化现象严重,服务模式难以满足客户日益增长的个性化、 综合化金融需求。一些支行反映,感觉“好客户越来越难找,老办 法越来越不管用”,这就是我们面临的“营销瓶颈”。究其根源,在 于我们未能真正将自身的经营活动与区域经济的脉络、特定客群 的需求进行深度绑定,未能形成“人无我有、人有我优”的核心 竞争力。因此,走特色化发展之路,不是一道“选择题”,而是关乎 长远发展的“必答题”。 特色支行创建,正是我们破解上述难题、突围制胜的关键“抓 手”。它不是简单地挂一块牌子、喊几句口号,而是要通过对特定 区域、特定产业、特定客群的深度聚焦,进行资源的最优化配置、 流程的系统性再造和能力的专业化提升,从而打造出一批定位清 晰、优势突出、品牌响亮的“拳头”网点。这些网点将成为我行 深耕区域市场的“桥头堡”、创新业务模式的“试验田”、提升品 牌形象的“金名片”,最终带动全行实现从规模扩张向量质齐升 的战略转型。 二、聚焦重点,精准发力——全面擘画特色化发展的实践路 径 特色支行创建是一项系统工程,必须坚持问题导向、目标导 向,精准施策、重点突破。根据前期调研和行党委的研究,下一步 要牢牢把握好以下三个关键点。 第一,核心在“特”,要做好“精准定位”的大文章。 特色的生命力在于精准。离开了对区域禀性的深刻洞察和对 自身禀赋的准确把握,特色就会成为无源之水、无本之木。各创 建单位必须坚决摒弃“大而全”、“同质化”的惯性思维,真正沉 下心来,做好研究功课。 一要深耕区域产业。每个乡镇、每个街道都有其独特的经济 地理特征和主导产业。有的可能是农业大镇,形成了水产养殖、 精品果蔬等优势产业集群;有的可能是工业重镇,聚集了装备制造、 新型材料等领域的中小企业;还有的可能是商贸新城,活跃着大量 的个体工商户和专业市场。各支行长要成为所在区域的“活地图” 和“政策通”,带队深入园区、深入市场、深入田间地头,摸清产 业链条、理清资金流向、看清发展前景。要弄明白,区域主导产 业的龙头企业是谁?上下游配套企业有哪些?它们的生产周期、结 算方式、融资需求有何特点?只有把这些问题研究透了,我们的特 色定位才能找准穴位、切中要害。例如,以水产养殖为特色的支 行,就不能仅仅停留在提供传统的流动资金贷款,而是要研究能否 开发基于养殖周期、销售订单的信贷产品,能否嫁接保险、期货 等金融工具,为客户提供一揽子解决方案。 二要精耕目标客群。在明确产业定位的基础上,要对目标客 群进行精准画像和分层。要改变过去“扫街式”、“一刀切”的营 销模式,运用数据分析工具,结合客户经理的实地走访,建立起精 细化的客户信息档案。要清晰地知道,我们的核心客户是谁?潜力 客户在哪里?他们的年龄结构、资产状况、风险偏好、金融习惯 是怎样的?他们最看重的是贷款利率、审批效率,还是增值服务? 针对不同层级的客户,要设计差异化的接触策略、服务标准和产 品体系,实现从“普遍服务”到“优待服务”再到“尊享服务” 的升级,通过精细化管理提升客户黏性与贡献度。根据我们的量 化目标设定,特色支行需要在未来一年内,将目标客群的有效客户 覆盖率提升 15 个百分点,这是一个硬指标。 三要专耕产品服务。定位确立之后,所有的产品设计、服务 流程都要围绕这个“特色”来展开。要推动产品创新从“闭门造 车”向“开门问计”转变,邀请行业专家、龙头企业负责人、普 通种养殖户共同参与产品研发,让我们的金融产品真正“接地 气”、“解决问题”。服务流程要最大程度地优化,针对特色产业的 “短、频、快”融资需求,探索设立绿色通道,推行线上线下相结 合的申贷模式,下放一定的审批权限,把效率作为核心竞争力来打 造。同时,要跳出传统存贷汇业务,探索提供财务顾问、政策咨询、 资源对接等综合化服务,努力成为客户身边的“金融管家”和“发 展伙伴”。 第二