在 2025 年第三季度业务竞赛活动推进会上的 讲话 同志们： 大家好！今天，我们在这里召开第三季度业务竞赛活动推进 会，主要任务是总结复盘前一阶段的工作，分析研判当前面临的 形势，安排部署下一阶段的重点任务。刚才，相关条线部门通报 了竞赛活动的进展情况，对先进给予了表彰奖励，对后进给予了 警示鞭策，部分先进代表分享了宝贵的经验，后进代表也作了深 刻的表态发言。几位分管领导同志结合各自领域，提出了具体、 明确的工作要求。希望大家认真领会，关键是要抓好贯彻落实。 时间过半，任务过半。站在三季度的关键节点上，我们既要看到 成绩，更要看清问题；既要正视压力，更要坚定信心。这次会议， 既是一次回顾总结的“复盘会”，更是一次统一思想、加压鼓劲 的“动员会”，一次明确方向、狠抓落实的“部署会”。下面，我 主要围绕“怎么看”和“怎么干”两个方面，讲三点意见。 一、回望来路，于成绩与不足中看清“我们现在在哪里” 今年以来，面对复杂多变的宏观经济环境、日趋激烈的同业 竞争态势以及区域市场深度调整带来的多重挑战，全行上下紧紧 围绕年初制定的战略目标，迎难而上、奋力拼搏，各项业务总体 保持了稳健发展的良好态势。上半年，我们的存贷款规模双双迈 上新台阶，资产质量基本保持稳定，普惠金融服务的覆盖面和可 得性得到进一步提升。特别是进入三季度以来，7 月份的“开门 红”竞赛活动取得了阶段性成果，为完成全年目标任务奠定了坚 实基础。这些成绩的取得，凝聚着在座各位以及全行每一位员工 的心血。在此，我代表党委，向辛勤奋战在各个岗位上的全体干 部员工，表示衷心的感谢和诚挚的问候！在肯定成绩的同时，我 们更要用一种审慎、清醒、深刻的目光，审视自身存在的短板与 不足。逆水行舟，不进则退；慢进，亦是退。当前，我们面临的 问题和挑战，既有外部环境的“客观题”，更有自身发展的“主 观题”。 （一）从业务指标上看，“结构性失衡”的问题日益凸显。 总量增长的背后，是结构优化的步履蹒跚。一是存款结构不优。 尽管存款总量上去了，但高成本、高付息的定期存款、协议存款 占比持续攀升，而低成本、高黏性的活期存款、结算类存款占比 却在下滑。这种“量增质降”的局面，直接侵蚀了我们的息差空 间和盈利能力。二是贷款投放不精。部分支行在普惠金融领域依 然存在“垒大户”的惯性思维，对小微企业、个体工商户、新型 农业经营主体等真正需要金融“活水”的客群，信贷渗透率还不 够高，产品匹配度还不够好，服务颗粒度还不够细。三是中间业 务不强。我们的收入来源依然高度依赖传统的存贷利差，在理财、 代理、咨询等非利息收入方面，产品创新不足，营销能力偏弱， 对全行利润的贡献度微乎其微。这种“一条腿走路”的模式，抗 风险能力是脆弱的。 （二）从工作作风上看，“精神性懈怠”的现象抬头露头。 随着前几年业务的快速发展，部分干部员工身上出现了一些令人 担忧的苗头。一是“小富即安”的守成思想。满足于过往的业绩， 躺在功劳簿上沾沾自喜，缺乏二次创业的激情和斗志，工作标准 有所降低，进取精神有所消退。二是“畏难发愁”的消极情绪。 面对市场竞争的白热化，面对客户需求的多样化，不是主动去想 办法、找出路，而是抱怨市场不好、客户难缠、政策太紧，缺乏 “逢山开路、遇水架桥”的攻坚锐气。三是“按部就班”的路径 依赖。习惯于老经验、老办法，对新业务、新技术、新模式的学 习研究不够，面对数字化转型的浪潮，存在“本领恐慌”，行动 迟缓，跟不上时代的节拍。 （三）从市场环境上看，“颠覆性变革”的挑战扑面而来。 当前，我们所处的金融生态正在发生深刻重塑。外部的竞争已经 不再局限于传统的银行同业，科技公司、互联网平台凭借其技术、 流量和场景优势，正在跨界进入金融领域，对我们的客户基础、 业务模式构成了前所未有的冲击。客户的行为习惯也在加速变迁， 年轻一代成为消费主力，他们对线上化、移动化、智能化的服务 体验要求极高。如果我们不能顺应这种变化，还在用“柜台思维” 去服务“指尖客户”，那么客户的流失将是不可避免的。 同志们，问题是时代的声音，也是我们前进的动力。看清了 问题，找到了差距，才能明确努力的方向。全行上下必须摒弃任 何盲目乐观和麻痹思想，以强烈的危机感和紧迫感，正视挑战， 迎难而上。 二、锚定方向，于变局与挑战中找准“我们应该怎么干” 面对纷繁复杂的外部环境和自身存在的诸多问题，怨天尤人 没有用，坐而论道更不行。关键在于行动，在于结合实际，创造 性地抓好落实。下面，我重点强调三个“不动摇”。 （一）坚持战略定位不动摇，以经营的“确定性”驾驭市场 的不确定性。 外部环境越是充满不确定性，我们内部的战略航向就越要清 晰而坚定。我们的确定性在哪里？就在于我们作为 X 地区本土 金融机构的初心和使命，在于我们“服务三农、服务小微、服务 社区”的市场定位。这是我们的立行之本、发展之基。一是坚定 不移地推进普惠零售转型。这是我们的核心战略，是回答“为谁 服务”的根本问题。全行必须将资源和精力进一步向普惠零售领 域倾斜。要彻底摒弃规模情结和速度焦虑，真正沉下心来，深耕 本土市场。总行层面要加强顶层设计，优化资源配置、考核激励、 产品研发，使其全面适配零售转型的需要。各个支行要当好“一 线施工队”，把战略蓝图转化为具体的战术行动，真正做到“身 入”基层、“心入”客户。二是持之以恒地做深做透客户经营。 客户是我们最宝贵的资产。过去，我们的一些工作停留在“拉客 户”的浅层次，对客户的深度经营和服务不足。下一步，必须围 绕“谋客、获客、活客、留客”这四个核心环节，构建全生命周 期的客户关系管理体系。“谋客”要精准。要用好数字化工具， 加强对区域经济、产业结构、客群特征的数据分析，形成客户 画像，实现精准定位。不能再搞“大水漫灌”，要像打井一样， 找准水源，深钻下去。“获客”要多元。要巩固好传统的物理网 点阵地，更要大力拓展线上渠道和场景生态。要深化“网格化营 销”，将服务触角延伸到每一个社区、每一个村组、每一条街道。 要加强与政府部门、产业园区、核心企业的联动，批量化、链条 化地拓展客户。“活客”要有效。客户开了卡、办了存折，不等 于就是我们的有效客户。要通过丰富的产品组合、便捷的线上服 务、有温度的互动体验，提升客户的活跃度和综合贡献度。要推 动客户从单一的存款客户，向信贷客户、理财客户、电子银行客 户等多维度转化。“留客”要用心。服务是最好的营销。要用专 业、高效、贴心的服务留住客户。要建立快速响应的客户诉求处 理机制，把客户的“槽点”变成我们改进工作的“亮点”。要通 过