在 XX 市产业投资集团组建工作动员大会上的 讲话 同志们： 今天，我们在这里隆重集会，召开 XX 市产业投资集团组建 工作动员大会。这次会议的主要任务是，深入贯彻落实市委、市 政府关于深化市属国有企业改革的重大决策部署，全面启动 XX 市产业投资集团的组建工作。这标志着我市国资国企改革迈出了 新的关键一步，也标志着原 XX 集团的发展翻开了崭新的历史篇 章。在此，我代表集团筹备组，向长期以来关心支持我市国企改 革发展的市委、市政府、市国资委领导，以及为集团发展付出辛 勤努力的全体干部职工，表示衷心的感谢! 组建产投集团，是市委、市政府立足全市发展大局、优化国 有资本布局、推动产业转型升级作出的战略抉择。根据市里的总 体方案，重组后市属一级国有企业将精简整合为四大集团，产投 集团正是其中承担产业投资与资本运营核心功能的市场化主体。 这次改革，不是简单的更名换牌，更不是浅层次的修修补补，而 是一场深刻的、全方位的、系统性的重塑与再造。它既是我们必 须扛起的政治责任，更是我们聚焦主业、增强核心竞争力、实现 高质量发展的重大战略机遇。下面，我讲三点意见。 一、统一思想，深刻认识组建产投集团的时代背景与战略意 义 思想是行动的先导。只有深刻认识到“为何改”，才能真正 凝聚起“合力改”的磅礴力量。组建产投集团，正当其时，意义 深远。 首先，这是贯彻落实国家新一轮国企改革深化提升行动的必 然要求。当前，全国范围内的国企改革已经进入攻坚期和深水区。 2025 年，正是“新一轮国企改革深化提升行动的收官之年”，核 心目标是提高国有企业的核心竞争力和增强核心功能。国家层面 反复强调，要推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重 要行业和关键领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。我市将 原有的市创投、市交建投、市国投、市文旅投等多家企业进行整 合，并在此基础上更名组建产投集团，正是为了破除过去资源分 散、主业不精、同质化竞争的桎梏，形成拳头力量，打造一个专 业的、高效的、市场化的国有资本投资运营平台，这完全契合了 国家改革的顶层设计与战略导向。 其次，这是优化我市国有经济布局、提升资本运营效率的战 略举措。回顾过去几年，我市国资国企改革成效斐然。截至 2024 年末，市属监管企业净资产收益率达到 2.4%，在 XX 省各市州 中位列第二，资产总额也实现了稳健增长，到 2024 年 10 月底已 达 670.1 亿元。这些成绩为我们今天的重组整合奠定了坚实基础， 但同时也必须清醒地看到，与发达地区相比，我市国有资本布局 仍然存在“散、弱、小”的问题，部分企业资产周转效率不高， 产业链协同效应未能充分发挥。组建产投集团，就是要通过专业 化整合，推动资源向优势产业和核心主业集中，实现从“管资产” “管企业”向“管资本”的根本性转变。未来的产投集团，将不 再是简单的项目建设单位，而是要成为全市产业发展的“投资引 擎”、资本运作的“专业操盘手”和国有资产保值增值的“核心 稳定器”。这对于我市全面实施“国有资本规模和净资产收益率 双倍增计划”具有决定性的支撑作用。 最后，这是集团自身聚焦主责主业、实现转型升级的内生需 要。过去，我们 XX 集团由多家不同领域的投融资平台整合而成， 业务涵盖了产业投资、交通建设、文化旅游等多个板块，为我市 经济社会发展作出了重要贡献。但是，多元化的业务格局在一定 程度上也分散了我们的精力与资源，使得“产业投资”这一核心 功能不够突出。面对日趋激烈的市场竞争和不断加快的产业迭代， 我们必须进行一次“脱胎换骨”的自我革命。更名为产投集团， 就是要向市场、向社会、向我们自己传递一个清晰的信号：我们 的战略重心将全面转向产业投资。我们要通过这次改革，彻底理 清发展思路，明确主攻方向，集中优势兵力，在先进制造、新能 源、新材料、数字经济等关键产业赛道上深耕细作，努力打造成 为具有区域影响力和核心竞争力的现代产业投资集团。这既是市 委、市政府赋予我们的新使命，也是我们实现可持续、高质量发 展的唯一正确路径。 二、聚焦关键，精准把握资产整合与业务重塑的核心任务 蓝图已经绘就，关键在于落实。组建工作千头万绪，我们 必须抓住主要矛盾，聚焦关键环节，以钉钉子精神推动各项任务 落地见效。根据市里批准的组建方案，结合我们的实际情况， 当前及今后一个时期，要重点抓好以下三个方面的工作。 第一，以“物理整合”为基础，高质效完成资产清查与优化 配置。这是重组工作的首要前提和基础工程。此次整合涉及原多 家公司，资产体量大、类型复杂、历史遗留问题多。资产整合不 是简单的会计报表合并，而是一次彻底的“家底”盘点和结构优 化。各专项工作组要立即行动起来，严格按照时间节点，扎实推 进以下工作： 一是要全面精准完成清产核资。要对所有并入的资产、负债、 权益进行无死角、全覆盖的清查、登记、评估与审计，确保账实 相符、账账相符。这是确保国有资产不流失的底线，也是后续所 有工作的基础。 二是要科学合理进行资产分类。要借鉴国内先进国有资本投 资公司的经验，对现有资产进行功能性分类。哪些是需要持续投 入、发挥社会效益的公益性资产?哪些是具备市场化运营条件、 能够创造现金流和利润的可经营性资产?哪些是与主业关联度不 高、运营效率低下的非主业或不良资产?必须清晰界定，为下一 步的整合优化提供决策依据。 三是要坚决有序实施专业化整合。要学习借鉴国内成功案例 中的先进实践灵活运用无偿划转、资产置换、股权并购等多种方 式，将分散在不同子公司的同类业务、同质资产进行归集重组， 组建若干专业化的业务板块或子公司。对于非主业和低效无效资 产，要下定决心，通过股权转让、资产剥离、关闭注销等方式加 快处置，实现资源“瘦身健体”，将宝贵的资本和管理精力聚焦 到核心产业上来。这项工作难度很大，但再难也要做，这是我们 迈向专业化、提升核心竞争力的必由之路。 第二，以“化学反应”为目标，高标准谋划业务重塑与战略 转型。如果说资产整合是“物理变化”，那么业务重塑和战略转 型就是要催生“化学反应”，真正形成“1+1>2”的聚合效应。产 投集团的未来，绝不是过去几个公司业务的简单拼盘，