中央企业重组整合的问题、经验和对策
一、引言
重组整合是中央企业在国有企业改革过程中运用最多和最
重要的方式。截至 202x 年，中央企业数量缩减至 97 户，其中超
过一半以上是通过重组整合形成。处于一般性竞争领域的中央企
业数量已明显减少，军工、石油石化、电信、煤炭、民航、航运
等重要行业和关键领域的中央企业国有资本已占到全部中央企
业的 80%，中央企业的布局结构不断优化。在 2003 年国务院国
资委成立初期，全国国有企业约为 15 万户，中央企业有近 200
户。但从总体布局看，存在“数量多” 和“分布散”的问题；
从中央企业整体看，存在“同质化”和“资产质量差” 的问题；
从企业内部看，存在“链条长”和“竞争力弱”的问题。许多企
业存在“主业不明、职责不清、功能不全、定位不准”的情况，
“野蛮式”发展现象依然普遍。面对这些问题，国资委提出需要
加大重组整合力度，集中力量整合优势资源，提升企业效益。此
后，中央企业的地位开始从行政机构的附属物逐渐确立为市场主
体地位并走向市场。2003—202x 年，中央企业的资产、营收、
利润等指标都不同程度呈现出上升的总趋势。资产总额增长了
661%；营业收入增长了 593%；利润总额增长了 519%。中央企
业数量开始稳定，国有资产总量不断增加，净资产收益率、国有
资本回报率、总资产报酬率的平均值分别达到 8%、7%和 5.5%。
二、中央企业重组整合过程中的问题
201x 年以后，由于中央企业资产负债率不断攀升，净资产
收益率、国有资本回报率、总资产报酬率出现不断下降趋势，甚
至一度分别跌破 6%、5%和 4%。在此背景下，大力推动企业间
重组整合提升效益成为国资委关注的重点。重组不仅是降低政府
压力、解决就业问题的需要，也符合企业“单体扩张过度—新的
合并重组”周期性特征［1］。而且，中央企业并购重组应从配合
“一带一路” 倡议，化解过剩产能，提高行业集中度，实现上
下游产业链一体化等角度来确定未来发展的方向。因此，从不同
的历史阶段看，可以将企业的发展路径分为三类。
1.“十一五”期间
此阶段最明显特征是“野蛮生长”，发展速度快、规模增长
快。2003—2010 年下半年，中央企业数量由 196 户减少至 123
户。八年间，约 154 户企业参与了重组整合，占企业总数的
78.6%。到 2010 年年底，中央企业资产 24.4 万亿元，实现营收
16.8 万亿元，实现总利润 1.1 万亿元，规模效应初具端倪。中央
企业和地方国有企业的结构优化调整逐步成为加快转变经济发
展方式的重要方向。但重组整合的背后也滋生出许多问题，例如
过程中的依法合规性和程序正确合理性方面，还有重组并购后企
业面临的人员融合、文化融合等方面均存在一定的风险和挑战。
整合后的中央企业容易出现大而不强、缺乏活力的问题。当前，
中央企业改革重组整合的主要矛盾不应再是规模和数量导向的，
而应是效率和竞争力导向的。规模大不代表竞争力强，而且很多
企业的衰败正是由于规模太大超过了企业的经营管理能力［3］。
2.“十二五”期间
此阶段最明显的特征是“理性增长”，发展速度放缓、发展
质量提升。2011—2015 年，中央企业数量由 123 户减少至 106
户。5 年内，约 33 户企业参与了重组整合，占中央企业总数的
31.1%。到 2015 年年底，中央企业资产 47.6 万亿元，实现营收
22.9 万亿元，实现总利润 1.2 万亿元。5 年来，中央企业重组后
协同效应不断增强，经营业绩稳步提升。通过专业化整合，组建
了中国航发等一批企业， 在节约资源、优化配置方面取得明显
成效［4］。
随着“十一五”时期中央企业整合重组所产生的风险不断暴
露、中央企业整合重组的难度不断增大等问题出现，这一时期企
业发展速度明显放缓，由追求“速度和数量”的目标转变为更加
强调“效益和质量”；由“拉郎配”“归大堆”转变为“成熟一家，
重组一家”［5］。中央企业重组整合过程中的问题是中央企业重
组弄成“两张皮”，造成企业内耗、降低生产效率［6］。
3.“十三五”期间
此阶段最明显的特征是“良性发展”，发展速度平衡、兼顾
规模与效益。2016 年至 2020 年，中央企业数量由 106 户减少至
97 户。这 5 年内，约 29 户企业参与重组整合，占中央企业总数
的 29.9%。到 2019 年年底，中央企业资产 63.4 万亿元，实现营
收 31 万亿元，实现总利润 1.9 万亿元。2020 年《财富》世界 500
强中央企业中有 48 户榜上有名，其中中石化、国家电网、中石
油排名在前十位；中建、中铁工、中铁建、中集等主要建筑业中
央企业均排在前八十位。国资委从集团重组、专业化整合、内部
资源整合、对外并购重组四方面推进中央企业重组整合工作，实
现了“四个优化”和“五个提升”［7］。下一步应注重减少内部
管理层级，提高管理效率，解决中央企业“过长”“过宽”等问
题。
三、中央企业重组整合方式与经验
中央企业的重组整合不仅体现在中央企业之间的内部重组，
也体现在与外部资产的整合。截至 2020 年年底，参与重组的中
央企业累计超过 200 家，其中 2003
—2010 年平均每年有 19 家参与重组。重组方式包括整体并
入、股权划转、吸收合并、新设合并、联合重组、无偿划转等。
通过重组整合，中央企业实现了自身更加清晰的功能定位，
明晰了主责主业，也不断发挥着规模优势、行业主导优势，实现
国有资产的保值增值。
2003—2019 年，中央企业国有资产总量由 2.93 万亿元增加
至 13.08 亿元，增长超过 340%。
从国有企业改革发展的历程看，重组整合的主要考量包括推
动产业转型升级、发挥规模效应和协同效应、提升企业核心竞争
能力、培育建成具有国际竞争力的世界一流企业等方面［8］。重
组并购模式包括强强联合、强弱联合、跨界并购和纵向一体化等
［9］。因此，重组整合方式包括以下三类。
1.“横向式”的重组整合
通过“横向式”的重组整合，主要包括企业之间的“强强联
合”“强弱联合”。其中“强强联合”方式以中国港湾与中国路桥
新设合并、中国南车与中国北车吸收合并、宝钢与武钢划转合并
为典型代表。
2003—2020 年以
